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如何找回丢失的凝聚力?

2016/05/14
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【摘要】:
打造组织凝聚力,已几乎成为每个企业和组织面临的难题,企业在文化建设方面的成绩和不足,深层分析组织文化现状,以及产生的原因,才能制定合适实施的方案。        我们先看一个案例:       A企业是某市一家大型公有制企业,有50余年的历史。上世纪90年代初,A企业曾经取得了一定的成就,但由于在过去一段时间企业管理过度强调经济指标,忽视了技术更新和人才梯队培养,至上世纪90年代中期,A企业的市场竞争力已远远落后于原来与其同一领域的两家地级企业。至2001到2005年期间,A企业的业务发展基本停滞,处于连年亏损的状态。       近三年来,伴随新CEO及管理团队上任,A企业开始进入快速发展阶段,改变以往亏损疲态,实现了盈利。但作为全省的龙头企业,其核心竞争力并不突出,与之前两家地级企业相比,综合实力落下了一大截,而与同行业其他竞争对手相比,实力差距也不大。面对这种情况,A企业希望缩小与领先者之间的差距,加强并稳固自身的竞争力地位。此时,企业意识到了一个很重要的问题——组织凝聚力!        问题在哪?       经过详尽调研发现,A企业在组织文化建设方面存在以下几点比较突出的问题:       内部凝聚力不高      多年来A企业发展滞后,企业影响力下降挫伤了员工的凝聚力和自豪感。员工对凝聚力自评普遍不高,而且基层比中层的凝聚力更弱。在“对企业的自豪感”这一项评分上,基层员工远远低于中层干部,新员工最低。       员工对企业的忠诚度仅处于中等水平。在员工的“忠诚度”和对于“是否愿意放弃休息日”这两项,业务和技术人员均排在最后面。组织核心成员忠诚度不高,这对企业来说是比较危险的信号。      收入成敏感问题      通过调研了解到,员工对收入的敏感度非常高。对于企业最需要改善的地方,半数以上的员工认为是收入。尤其如生产、后勤、行政、供应链等非业务团队的基层员工。在评价企业现状时,首先提到的就是收入。企业虽然一直强调爱岗敬业价值观,但当企业集体利益与员工个人利益发生冲突的时候,由于多年形成的经济利益导向文化,部分员工仍会选择个人利益为先,这在一定程度上损害了企业的集体利益。      学习与发展满意度低      由于过去企业并不注重内部学习,也由于各种原因,带有企业文化和员工能力提升的学习和发展项目投入几乎没有,加上传统学习知识体系更新缓慢,学习形式不吸引人,员工参与的积极性不高。面对市场竞争和巨大的工作压力,员工迫切希望企业为培养员工能力做一些投入,提升自身发展能力,缓解竞争带来的压力。       跨部门沟通合作       在跨部门合作中,各部门责任界定不清,配合不够主动。例如,一次,某部门需要查阅业务数据,原本并不复杂的事情,该员工却先后到业务发展部、绩效管理部、数据中心、人力资源等多个部门均未得到解决,最后需要总经理出面协调。该案例反应出企业职能部门缺乏合作意识,制度流程不够清晰,也导致各部门相互推诿和不作为。       如何改变?       针对A企业反映出来的各种问题,可以从以下解决思路着手:      建立组织统一价值观       价值观提供了一个员工做决策和采取行动的准则,而这些决策和行动会影响整个企业的基本表现。A企业由于长时间的文化建设滞后,员工对企业愿景、使命、核心价值观了解不够清晰,员工的行为及行为体现的价值观念较为零散,是造成上述各种问题的主要成因之一。      虽然新CEO上任后,企业已初步形成团队朴素文化、合作理念初步提升,但企业价值观的影响力并没有得到体现。A企业急需树立一个能够转化为企业持续稳定、健康发展深层动力的价值观,从而促进企业核心竞争力的提升。      为此,企业成立核心领导小组,根据企业历史,结合当代市场竞争需要,设计新的价值观体系,明确企业使命、愿景、核心价值观;企业标识、司歌等内容。     此外,A企业参考行业内其他竞争对手,邀请第三方咨询机构,为企业制定了员工的行为规范,并根据企业的实际将文化建设划分为几个阶段,制定了各阶段的发展目标,帮助企业逐步实现价值观的传递和固化。     营造氛围,打造更高忠诚度      组织氛围是一个组织的润滑剂。良好的组织氛围,可以给员工营造轻松愉快的环境,使员工在紧张的工作中,彼此仍然能够保持亲密感和一体感。针对上述出现的问题,建议A企业从以下几个方面着手,营造员工之间相互沟通、尊重、信任的良好的氛围,提高员工对组织的忠诚度。       组织多元化活动       针对文化活动满意度较低,建议企业从员工的需求出发,变过去简单的打球、看电影等单纯的娱乐为丰富的活动形式,如文化节等。同时,在活动中结合文化建设,通过多元化的活动进行核心价值观的灌输。       关注新员工培养

        打造组织凝聚力,已几乎成为每个企业和组织面临的难题,企业在文化建设方面的成绩和不足,深层分析组织文化现状,以及产生的原因,才能制定合适实施的方案。

 

        我们先看一个案例:

        A企业是某市一家大型公有制企业,有50余年的历史。上世纪90年代初,A企业曾经取得了一定的成就,但由于在过去一段时间企业管理过度强调经济指标,忽视了技术更新和人才梯队培养,至上世纪90年代中期,A企业的市场竞争力已远远落后于原来与其同一领域的两家地级企业。至2001到2005年期间,A企业的业务发展基本停滞,处于连年亏损的状态。

        近三年来,伴随新CEO及管理团队上任,A企业开始进入快速发展阶段,改变以往亏损疲态,实现了盈利。但作为全省的龙头企业,其核心竞争力并不突出,与之前两家地级企业相比,综合实力落下了一大截,而与同行业其他竞争对手相比,实力差距也不大。面对这种情况,A企业希望缩小与领先者之间的差距,加强并稳固自身的竞争力地位。此时,企业意识到了一个很重要的问题——组织凝聚力!

 

        问题在哪?

        经过详尽调研发现,A企业在组织文化建设方面存在以下几点比较突出的问题:

        内部凝聚力不高

       多年来A企业发展滞后,企业影响力下降挫伤了员工的凝聚力和自豪感。员工对凝聚力自评普遍不高,而且基层比中层的凝聚力更弱。在“对企业的自豪感”这一项评分上,基层员工远远低于中层干部,新员工最低。

       员工对企业的忠诚度仅处于中等水平。在员工的“忠诚度”和对于“是否愿意放弃休息日”这两项,业务和技术人员均排在最后面。组织核心成员忠诚度不高,这对企业来说是比较危险的信号。

       收入成敏感问题

       通过调研了解到,员工对收入的敏感度非常高。对于企业最需要改善的地方,半数以上的员工认为是收入。尤其如生产、后勤、行政、供应链等非业务团队的基层员工。在评价企业现状时,首先提到的就是收入。企业虽然一直强调爱岗敬业价值观,但当企业集体利益与员工个人利益发生冲突的时候,由于多年形成的经济利益导向文化,部分员工仍会选择个人利益为先,这在一定程度上损害了企业的集体利益。

       学习与发展满意度低

      由于过去企业并不注重内部学习,也由于各种原因,带有企业文化和员工能力提升的学习和发展项目投入几乎没有,加上传统学习知识体系更新缓慢,学习形式不吸引人,员工参与的积极性不高。面对市场竞争和巨大的工作压力,员工迫切希望企业为培养员工能力做一些投入,提升自身发展能力,缓解竞争带来的压力。

        跨部门沟通合作

        在跨部门合作中,各部门责任界定不清,配合不够主动。例如,一次,某部门需要查阅业务数据,原本并不复杂的事情,该员工却先后到业务发展部、绩效管理部、数据中心、人力资源等多个部门均未得到解决,最后需要总经理出面协调。该案例反应出企业职能部门缺乏合作意识,制度流程不够清晰,也导致各部门相互推诿和不作为。

        如何改变?

        针对A企业反映出来的各种问题,可以从以下解决思路着手:

        建立组织统一价值观

        价值观提供了一个员工做决策和采取行动的准则,而这些决策和行动会影响整个企业的基本表现。A企业由于长时间的文化建设滞后,员工对企业愿景、使命、核心价值观了解不够清晰,员工的行为及行为体现的价值观念较为零散,是造成上述各种问题的主要成因之一。

        虽然新CEO上任后,企业已初步形成团队朴素文化、合作理念初步提升,但企业价值观的影响力并没有得到体现。A企业急需树立一个能够转化为企业持续稳定、健康发展深层动力的价值观,从而促进企业核心竞争力的提升。

        为此,企业成立核心领导小组,根据企业历史,结合当代市场竞争需要,设计新的价值观体系,明确企业使命、愿景、核心价值观;企业标识、司歌等内容。

       此外,A企业参考行业内其他竞争对手,邀请第三方咨询机构,为企业制定了员工的行为规范,并根据企业的实际将文化建设划分为几个阶段,制定了各阶段的发展目标,帮助企业逐步实现价值观的传递和固化。

       营造氛围,打造更高忠诚度

       组织氛围是一个组织的润滑剂。良好的组织氛围,可以给员工营造轻松愉快的环境,使员工在紧张的工作中,彼此仍然能够保持亲密感和一体感。针对上述出现的问题,建议A企业从以下几个方面着手,营造员工之间相互沟通、尊重、信任的良好的氛围,提高员工对组织的忠诚度。

        组织多元化活动

        针对文化活动满意度较低,建议企业从员工的需求出发,变过去简单的打球、看电影等单纯的娱乐为丰富的活动形式,如文化节等。同时,在活动中结合文化建设,通过多元化的活动进行核心价值观的灌输。

        关注新员工培养

 

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